1. La leadership: un tema antico, una questione attuale

Il tema della leadership è senza dubbio uno dei più trattati da coloro che attualmente si occupano di lavoro e processi organizzativi. Tuttavia, non costituisce certo una novità del periodo corrente. Si tratta, infatti, di una questione non solo affrontata nella letteratura manageriale fin dalla prima metà del ’900 (Northouse 2022), ma anche storicamente al centro di altre rilevanti aree di interesse; basti pensare al fenomeno della leadership politica.

Peraltro, il concetto di leadership continua oggi ad assumere ulteriori valenze, spesso in corrispondenza di temi emergenti nel dibattito pubblico; ad esempio, rispetto al contributo della leadership femminile per la promozione nel mercato e nella società di modelli solidali orientati all’inclusività e alla sostenibilità (si veda il recente programma internazionale “More Women’s Leadership for a Better World” coordinato dalla Fondazione Centesimus Annus Pro Pontifice e dal network di atenei cattolici SACRU) e al ruolo dei leader nella vita politica e civile ai fini della costruzione di una cultura comune orientata alla pace (come indicato da Papa Francesco nel suo Discorso all’Associazione “Rondine Cittadella - della Pace”). Inoltre, quella di leadership resta una potente nozione di senso comune, a cui tuttora continuiamo a ricorrere per interpretare svariate situazioni e relazioni della nostra vita quotidiana.

2. Definire la leadership

Allorché applicata ai contesti di lavoro, la nozione di leadership allude alla presenza di figure capaci di creare condizioni affinché le persone mobilitino le proprie competenze ed energie a beneficio della realizzazione degli scopi organizzativi.

Un primo basilare contributo dell’ambito disciplinare solitamente considerato il vettore principale dello sviluppo moderno della leadership theory (Parry e Bryman 2006), ossia la ricerca sociopsicologica, è stato quello di individuare tre elementi centrali tramite cui riconoscere i processi di leadership: il gruppo, l’influenza sociale e gli obiettivi. Combinandoli, la leadership è un processo di influenza che si svolge in un gruppo più o meno circoscritto e attraverso cui il leader guida gli altri membri (“seguaci” o followers) ad attuare determinati comportamenti in maniera da raggiungere delle finalità collettive. Nello sviluppo storico delle teorie sull’argomento, è possibile identificare alcune ampie prospettive tra loro distinte per l’interpretazione del peculiare locus – la fonte – della capacità di influenza connaturata alla leadership; in particolare, le seguenti tre visioni “classiche”:

a) l’“approccio dei tratti” (anni ’40-’50), con l’indicazione che siano essenzialmente le caratteristiche individuali (come l’intelligenza o l’ascendente carismatico) a contraddistinguere un leader;

b) l’“approccio degli stili di comportamento” (anni ’50-’60), secondo cui sono le condotte concretamente attuate, piuttosto che peculiari prerogative possedute o addirittura innate, a dotare un soggetto di capacità di leadership;

c) l’“approccio situazionale” (anni ’60-’70), che ravvisa la chiave della leadership efficace non tanto nelle persone ma nelle contingenti situazioni dell’azione di gruppo, le quali, ad esempio, possono richiedere ora una leadership focalizzata sui compiti, ora una leadership orientata alle relazioni.

3. Oltre il mito della leadership: verso modelli partecipativi e “dispersi”

Una svolta cruciale nel dibattito si registra a partire dagli ultimi anni ’80, con lo sviluppo di una serie di modelli complessivamente definiti come “paradigma della nuova leadership”. Queste concezioni risultano accomunate dall’idea che la vera leadership in azione sia (o debba essere) un processo diffuso, partecipato e quasi disperso nel gruppo di lavoro e che la sua efficacia non si accompagni ad azioni di controllo top-down dal leader ai followers, bensì alla capacità del primo di operare da mediatore e facilitatore: una figura che coltiva il gruppo “facendogli spazio”.

Un simile ridirezionamento è reso in modo quasi idealtipico da due degli approcci che hanno riscosso maggiore successo nel quadro di questa evoluzione. Nel primo caso, si ravvisa e comunque si caldeggia il passaggio dalla “leadership transazionale”, con relazioni basate sullo scambio di prestazioni (ricompense a fronte di adattamento da parte dei membri del gruppo), alla “leadership trasformazionale”, che funziona mediante il progressivo sviluppo delle persone, sollecitando le loro capacità di autonomia e liberando le loro aspirazioni. Il secondo modello insiste sul ruolo della “leadership simbolica” e concepisce il leader soprattutto come un manager di significati costantemente in grado di identificare e proporre ai membri del gruppo il senso di “dove si è e dove si sta andando”. Da questa angolatura, se da un lato il leader è un creatore di senso che fornisce ai collaboratori un’idea chiara delle finalità ultime dell’organizzazione, dall’altro affiora evidente il carattere partecipato dell’intero processo, poiché lo sviluppo di fiducia e coinvolgimento nella visione comunicata dal leader comporta inevitabilmente meccanismi di interpretazione-traduzione-condivisione attivati dagli stessi followers.

La svolta partecipativa di fine ’900, i cui riflessi si avvertono nitidamente negli sviluppi più recenti, porta a mettere in discussione la mitizzazione della leadership, ridimensionando l’immagine di senso comune del leader-eroe in quanto persona (di norma un uomo) “un passo avanti a tutti”. Si ridefinisce la natura del processo di influenza nell’esercizio della leadership come dinamica che si sostiene su una partnership piuttosto che sulla followership; una situazione che non vede seguaci passivi che si affidano o si adeguano, bensì collaboratori che contribuiscono a costruire percorsi comuni, assumendosene a propria volta la responsabilità. In tale quadro, la rilevanza della figura del leader si declina diversamente. Il suo ruolo non è preponderante nel senso tradizionale di “guidare”, persuadere e risolvere qualsiasi problema; appare, però, decisivo nel creare condizioni di valorizzazione delle persone, aprire spazi di condivisione, proporre visioni su cui coinvolgere i collaboratori per verificarle o migliorarle.

4. Le sfide per la leadership negli attuali contesti d’impresa

Più ancora che nel recente passato, oggi appare chiaro come le organizzazioni debbano operare in scenari dinamici e complessi sotto i profili tecnologico, economico, giuridico-politico e del mutamento sociale.

Ciò si traduce in una serie di rilevanti sfide, a partire dai mutamenti nei valori e nelle aspettative sociali che troviamo alla base del crescente bisogno, da parte di lavoratori mediamente più scolarizzati rispetto al passato, di coinvolgimento personale, di esperienze di senso e di espressione della propria intera umanità nelle loro appartenenze organizzative. In tale e sempre più sentita questione del “benessere nel lavoro” confluiscono, inoltre, preoccupazioni relative ai rischi degli ambienti organizzativi tossici, cioè contesti emotivamente non sicuri per le persone ove le pressioni alla performance, l’incapacità addestrata di uscire dalla cultura del controllo e l’aridità delle relazioni (specie se ridotte a mere comunicazioni tecniche e unilaterali) tendono a determinare stress, disorientamento e frustrazione, con rischi nel medio-lungo periodo per la stessa “salute” organizzativa. Una terza consistente sfida si collega al progressivo ma inarrestabile incremento dell’attenzione degli stakeholder delle imprese – dagli investitori ai consumatori, dagli attori pubblici ai media – verso gli impegni e impatti delle organizzazioni in termini ESG (Environmental, Social, Governance); in questo quadro di aspettative e nuovi vincoli (p. es., sotto il profilo della rendicontazione delle prestazioni socio-ambientali), si impone la necessità di una vera e propria “leadership della sostenibilità”, ormai decisiva per la reputazione e quindi i destini di un’impresa.

5. Nuove frontiere della leadership: un caleidoscopio di stili e proposte

Alla luce di quanto discusso, non stupisce che le attenzioni più recenti di studiosi e professionisti riguardino la ricerca di stili di leadership volti alla creazione di contesti di lavoro al contempo più sostenibili, sani e produttivi. A parte le già menzionate leadership trasformazionale e simbolica, possiamo indicare quattro modelli tra quelli ritenuti più appropriati per le sfide delle organizzazioni contemporanee.

Così, si parla di meaningful leadership per suggerire l’esistenza (e la necessità) di una duplice “dinamica del significato”, tramite cui il supporto del leader ai processi di attribuzione di significati al proprio lavoro da parte dei collaboratori (p. es., sperimentando condizioni di autonomia e riconoscimento del proprio contributo) lo aiuta a conferire un senso distintivo alla sua specifica attività.

Dal canto suo, il concetto di ethical leadership allude alla presenza di figure i cui alti standard morali costituiscono per le imprese risorse indispensabili per muoversi nell’ottica della sostenibilità con pratiche di collaborazione che sempre di più includono gli stakeholder organizzativi non solo interni ma anche esterni (p. es., mediante partnership orientate alla creazione di valore condiviso economico e sociale).

Con crescente insistenza, si fa inoltre riferimento alla spiritual leadership, identificando una componente essenziale della leadership nel favorire la dimensione spirituale che le persone portano nella stessa sfera professionale attraverso il bisogno di vita interiore (fondato o meno su appartenenze religiose), la ricerca di un significato trascendente – oltre l’esperienza immediata – della propria esistenza, l’aspirazione a vivere un senso di connessione con gli “altri” dell’ambiente circostante.

Il quarto modello non è di per sé recente, essendo stato inizialmente avanzato negli anni ’70 da Robert K. Greenleaf. Si tratta della servant leadership, che, per la sua logica di una leadership “capovolta” rispetto allo stile direttivo tradizionale, è oggi largamente ripresa anche attraverso i programmi del Greenleaf Center for Servant Leadership presso la Seton Hall University (USA). In essa, il leader si propone come “servitore”: un soggetto che si pone al servizio dei collaboratori e tende a comprenderne e soddisfarne i bisogni in modo da promuoverne il benessere (fisico ma anche emotivo e spirituale), aiutarli a sviluppare il proprio potenziale e favorirne un autentico coinvolgimento nelle attività d’impresa. Data la rilevanza del tema del servizio nell’etica cristiana, non sorprende che il concetto di servant leadership abbia acquisito notevole credito tra i professionisti e gli esperti di questa estrazione, specie per la consonanza quasi istantanea con punti centrali del Nuovo Testamento riportanti azioni e parole di Gesù (riassumibili nell’insegnamento in Mc 10,43b-44: «chi vuol essere grande tra voi si farà vostro servitore, e chi vuol essere il primo tra voi sarà il servo di tutti»).

6. Dopo la pandemia e non solo: la leadership di cura

Ultimamente, il dibattito sulla leadership non ha potuto fare a meno di riflettere sull’esperienza collettiva del Covid, con i suoi effetti drammatici e un’impreparazione generalizzata all’irrompere della variabile vulnerabilità negli stessi contesti di lavoro; ma anche con l’affiorare di comportamenti che hanno tenuto insieme le persone e consentito alle imprese di funzionare grazie alla capacità di dedicare tempo, oltre e più che ai risultati, alla condivisione dei bisogni e delle sofferenze propri e altrui, alimentando attenzione reciproca e, mediante relazioni più umane, quotidiani processi di ricomposizione di quanto “ferito”.

La consapevolezza di questi impatti, anche in termini di opportunità, spinge a sottolineare l’esigenza di ripensare gli stili di vita organizzativa ponendo al centro della ripartenza pratiche – e dunque una leadership – di cura. Di ciò estesamente si occupa, ad esempio, Cantoni Mamiani (2021) in un’analisi che offre, tra gli altri, i seguenti interessanti spunti:

- la cura, come dinamica di prossimità emotiva e relazionale, è cruciale per l’“antifragilità”, la condizione in cui si riesce a trarre valore e risorse (ri)generative dal disordine e dalle crisi;

- la cura può comportare vari processi, ma decisivi risultano il “prestare cura”, ossia l’occuparsi direttamente e personalmente dell’altro, e il “ricevere cura”, riconoscendo concretamente alle persone il diritto di esprimere i propri bisogni (secondo la logica dell’ascolto, non di un assistenzialismo standardizzato).

Come lascia intendere l’autrice, il radicamento della dinamica della cura nelle organizzazioni si prospetta tuttora come una sfida, in cui occorre superare definitivamente concezioni per le quali, al di fuori dell’esperienza privata (specie femminile), il prestare cura è impegno dal valore ben inferiore rispetto ad altre “prestazioni” e le competenze relazionali e di empatia che lo sostanziano sono segno di debolezza. Un cambiamento che, a livello sociale come di culture aziendali, richiede ulteriori sforzi di (ri)alfabetizzazione a una grammatica spesso trascurata o disimparata.

7. Intrecci con il pensiero della Chiesa

Considerati globalmente, i modelli appena delineati colgono la centralità o comunque la necessità, nel processo della leadership, di aspetti quali la relazionalità e la reciprocità, la collaborazione e l’inclusività, la ricerca di senso e persino di spiritualità nel lavoro, i comportamenti di servizio, la disseminazione di valori etici orientati alla sostenibilità dentro e fuori l’organizzazione.

Tutto ciò presenta profonde consonanze con molti principi e indicazioni del magistero della Chiesa: il rispetto della dignità umana; il perseguimento del bene comune; lo sviluppo integrale delle persone nella loro interezza e unicità ed evitando la “dissociazione” tra i loro vari ambiti esistenziali, compresa quella «tra la fede che professano e la loro vita quotidiana» (Gaudium et spes, 1965, 43); la visione dell’impresa quale “comunità di persone” (Centesimus annus, 1991, 35); il “significato soggettivo” del lavoro come condizione per crescere e realizzarsi umanamente (Laborem exercens, 1981, 6); la sussidiarietà, orientata a favorire le capacità di autonomia delle parti che compongono un sistema sociale; la solidarietà, che passa anche dalla compassione come partecipazione alle sofferenze dell’altro; la gratuità, animata dalla logica del dono e del servizio.

8. Sguardi dal magistero recente

Inoltre, nel magistero recente, troviamo vari documenti che approfondiscono direttamente, o chiaramente implicano, svariati punti introdotti in precedenza. Si citano qui alcuni esempi ritenuti assai significativi.

Il primo riguarda il nuovo profilo di leader d’impresa – manager o imprenditore – orientato alla persona e alla comunità che Benedetto XVI auspica e in parte intravede all’orizzonte in alternativa alla convenzionale figura di business leader primariamente orientato a risultati tecnico-finanziari disgiunti da valutazioni di carattere umano e sociale. Si tratta di un profilo “lungimirante” che agisce integrando le questioni tecnico-economiche con la costante attenzione al «senso pienamente umano del fare dell’uomo, nell’orizzonte di senso della persona presa nella globalità del suo essere» (Caritas in veritate, 2009, 70); e tenendo conto dei «profondi legami che l’impresa ha con il territorio, o i territori, in cui opera» (ivi, 40), nonché delle istanze morali e di impegno che sorgono «dal rapporto dell’uomo con l’ambiente naturale […] donato da Dio a tutti [e il cui] uso rappresenta per noi una responsabilità verso i poveri, le generazioni future e l’umanità intera» (ivi, 48).

La questione della profonda interdipendenza tra le dimensioni ecologica e sociale della sostenibilità viene successivamente, da Papa Francesco, sviscerata nella Laudato si’ (2015), ove è sottolineato il «bisogno di costruire leadership che indichino strade, cercando di rispondere alle necessità delle generazioni attuali includendo tutti, senza compromettere le generazioni future» (2015, 53); e ribadita nella recentissima Laudate Deum (2023) con la critica al “paradigma tecnocratico” – non raro anche tra quanti indirizzano dall’interno l’agire d’impresa – «per il quale la realtà non umana è una mera risorsa» (ivi, 22).

Un ulteriore esempio riguarda l’enciclica di Francesco dedicata alla fraternità e all’amicizia sociale, che offre svariati spunti non solo coerenti con l’attuale attenzione alla leadership di cura, ma anche in grado di arricchirne i fondamenti. Questo focus parte dalla constatazione che «siamo analfabeti nell’accompagnare, curare e sostenere i più fragili e deboli delle nostre società sviluppate» (Fratelli tutti, 2020, 64). Procede suggerendo che il servizio come “avere cura della fragilità” contribuisce alla solidità – dall’etimologia non casualmente affine a “solidarietà” – delle nostre costruzioni sociali, grazie a «uomini e donne […] che non lasciano edificare una società di esclusione, ma […] riabilitano l’uomo caduto, perché il bene sia comune» (ivi, 67). E si completa evidenziando l’“inaudita” motivazione del farsi carico della fragilità altrui fornita dalla dimensione trascendente, che porta a «riconoscere Cristo stesso in ogni fratello abbandonato o escluso» (ivi, 85).

9. Perché ha senso parlare di una leadership cristiana

Più ampiamente, possiamo rintracciare nella stessa esperienza della Chiesa una serie di “modelli” fondati sulla pratica dal notevole potenziale di ispirazione per l’attuale sforzo di costruzione di nuovi paradigmi di leadership organizzativa. Esempi significativi sono rappresentati dall’operare di Ordini come quelli benedettino e francescano, durevole nel tempo e fortemente basato sulle rispettive Regole: nel primo caso, con un’esplicita attenzione ai meccanismi di condivisione di finalità e strategie, di motivazione e responsabilizzazione delle persone, di collaborazione diffusa (Folador 2016); nel secondo, attraverso l’attuazione di principi di “leadership quotidiana” fondati sulla cura del benessere degli altri e del creato, sull’ascolto empatico, sull’umiltà e la resilienza. In tale prospettiva, stimolanti appaiono anche le corrispondenze – messe in luce da Tran e Carey (2023) – fra il concetto di leadership trasformazionale e il processo di conversione di Sant’Ignazio di Loyola, un evento poi alla base della fondazione della Compagnia di Gesù e della pedagogia del cambiamento contenuta negli Esercizi spirituali.

Anche in questa luce, ha indubbiamente senso riferirsi oggi a una leadership di ispirazione cristiana. Essa è opportuna, visto che le nuove direzioni del discorso sulla leadership rispecchiano largamente il modo in cui i principi sociali e il “vissuto” della Chiesa implicano di tradursi in pratiche capaci di conferire maggiore umanità alle imprese e di generare impatti positivi nei loro contesti di azione. Ma una “leadership cristiana” è anche distintiva, come dettagliatamente messo in evidenza nel fondamentale testo La vocazione del leader d’impresa. Una riflessione (2013), curato dal Pontificio Consiglio della Giustizia e della Pace (le cui funzioni confluiscono, dal 2017, nell’attività del Dicastero per il Servizio dello Sviluppo Umano Integrale). Innanzitutto – si sottolinea – i leader d’impresa che si dicono cristiani «prendendo coscienza della loro partecipazione all’opera della creazione attraverso il governo delle loro aziende, possono percepire la grandezza della loro vocazione» (8). In termini pratici, la proposta presentata ai “capi d’impresa” nell’articolazione dell’intero documento ruota intorno a tre macro-obiettivi imprenditoriali:

a) soddisfare le esigenze del mondo attraverso la creazione e lo sviluppo di beni e servizi che offrano un apporto al bene comune, anche guardando alle opportunità di servire le popolazioni svantaggiate e i bisognosi;

b) organizzare lavoro positivo e produttivo, promuovendo la dignità del lavoro dell’uomo come contributo alla comunità e – in linea col principio di sussidiarietà – fornendo ai dipendenti l’opportunità di concorrere attivamente alla missione aziendale;

c) creare ricchezza sostenibile e distribuirla equamente, esercitando responsabilità nella gestione delle risorse (finanziarie, di lavoro e ambientali) e assegnando con equità il valore generato a tutti gli stakeholder organizzativi.

Non da ultimo, quanti si riconoscano nella vocazione cristiana del leader d’impresa – dalla quale scaturiscono le virtù della fede, della speranza e dell’amore (ivi, 82) – possono sostenersi, nella propria azione professionale quotidiana, su ulteriori “leve” in termini di convinzione, motivazione all’impegno e resilienza di fronte alle difficoltà.

10. Conclusioni

Si scorge oggi chiaramente la ricerca di nuovi modelli di leadership capaci di supportare una gestione innovativa e sostenibile delle risorse umane nella prospettiva di incertezza e cambiamento alimentata dagli attuali scenari e accelerata dall’esperienza globale della pandemia.

In tale quadro, da un serio dialogo con il magistero della Chiesa si possono trarre elementi per l’attuazione di un approccio integrale che rafforzano – e al contempo superano e interpellano – l’odierna enfasi su aspetti di reciprocità, servizio, inclusività e sostenibilità socio-ambientale nei processi della leadership.

È anche a partire da questi stimoli sul ruolo e le responsabilità di “chi dirige” che si stanno già sperimentando feconde occasioni di incontro e impegno comune volte a costruire un’economia al servizio della persona, capace di custodire i beni naturali, in grado di creare ricchezza per tutti senza lasciare indietro nessuno e aperta alla trascendenza. Ne è un visibile esempio l’iniziativa “Economy of Francesco” condivisa da giovani imprenditori, ricercatori e change makers di tutto il mondo, nella cui Dichiarazione finale consegnata a Papa Francesco a conclusione dell’evento di Assisi 2022 si sottolinea esplicitamente l’impegno a praticare «la gestione come l’arte di unire le persone per il bene comune attraverso la leadership comunitaria, non la supremazia».

Vedi voci correlate: Intraprendere: una questione di relazioni; Impresa e gestione delle risorse umane; Shareholders e stakeholders; Obiettivi di impresa; Responsabilità sociale d’impresa.