1. Le persone come componente decisiva dell’impresa contemporanea: la gestione della risorsa umana

Da tempo si è consolidato tra gli studiosi e i professionisti d’impresa il convincimento della centralità delle persone, e pertanto della loro gestione, quali fattori decisivi per il successo di un’azienda. Questa attenzione viene di solito codificata con l’espressione “gestione delle risorse umane” o HRM (Human Resource Management).

L’idea alla base dell’HRM è che le persone mettano a disposizione delle loro organizzazioni competenze cruciali per la capacità di queste ultime di conseguire i propri obiettivi; risorse che vanno oltre le stesse indispensabili competenze tecnico-professionali, includendo abilità e attitudini relative alla sfera comportamentale (capacità di autonomia, apertura al cambiamento, skills relazionali, propensione al lavoro di gruppo) e a quella simbolico-affettiva, in particolare mediante il coinvolgimento nel perseguire i fini dell’impresa.

L’enfasi sul “lato umano dell’impresa” – titolo di un celebre libro del 1960 dello psicologo industriale Douglas McGregor – non è una novità degli ultimi decenni. Ma certamente rappresenta oggi un tema tanto più attuale. Ad alimentare la proliferazione di pratiche aziendali per la gestione del capitale umano, e insieme l’impressionante incremento dell’interesse di ricerca, ha principalmente contribuito la concezione dell’HRM come strumento imprescindibile con cui le organizzazioni possono far fronte alla mutevolezza e alla complessità dei loro odierni ambienti d’azione, sia di mercato che relativi a un contesto economico, politico e socio-culturale in continua evoluzione. In quest’ottica, quella umana costituisce la risorsa par excellence in grado di generare valore da tutte le altre, portando a definire l’HRM un’attività intrinsecamente strategica. A rafforzare una maggiore attenzione verso la componente umana delle organizzazioni si è aggiunta, inoltre, la crescente consapevolezza che occorra porsi in ascolto dei nuovi bisogni che le persone portano nella sfera lavorativa sul piano delle esigenze di autorealizzazione, di partecipazione, di conciliazione dei vari ambiti della propria vita.

2. Tendenze dello human resource management

L’HRM si configura oggi come un campo articolato e costantemente aperto.

Si è verificata innanzitutto una chiara transizione dai tradizionali modelli di amministrazione del personale, focalizzati in prevalenza sugli aspetti giuridico-contrattuali del rapporto di lavoro, a un approccio volto a una valorizzazione più ampia delle human resources. Ciò viene perseguito attraverso il cosiddetto “ciclo dell’HRM”, i cui processi cruciali sono tipicamente la progettazione delle mansioni, il reclutamento e la selezione, la formazione e lo sviluppo, le politiche di incentivazione e retributive, la valutazione delle prestazioni. Ad essi tendono ad affiancarsi ulteriori attenzioni: alcune storiche per il professionista delle risorse umane (HR manager), come (perlomeno nella realtà italiana) le relazioni industriali con le rappresentanze sindacali; e altre più recenti, come le iniziative di outplacement per il supporto al reinserimento occupazionale delle persone in uscita dall’impresa e varie attività connesse anche all’evoluzione del quadro normativo, quali la gestione della sicurezza sul lavoro e i servizi di welfare aziendale.

Come anticipato, la punta più avanzata del discorso dell’HRM lo concepisce come azione strategica, a tal punto che non si esita a parlare di Strategic Human Resource Management. Alla luce di quello che forse resta il modello più influente nel campo, proposto da Ulrich (1997) e costantemente aggiornato, chi si occupa di HRM può o dovrebbe svolgere – tra le altre – funzioni di “partner strategico” e “agente di cambiamento”, concorrendo a generare le trasformazioni (per esempio, culturali) e le capacità organizzative indispensabili per la realizzazione della business strategy (per esempio, orientata all’innovazione o all’internazionalizzazione).

È anche in questa cornice strategica che si inquadrano alcuni attuali sviluppi nella teoria e prassi dell’HRM orientati alle componenti più interne dell’esperienza soggettiva delle persone. Ne sono esempio le pratiche dell’employer branding e dell’internal branding, volte rispettivamente ad attirare candidati esterni (specie ad alto potenziale) e a trattenere le risorse umane già presenti (specie i “talenti”), comunicando un’identità organizzativa coinvolgente e veicolata come fattore di differenziazione dai concorrenti. Ancora, è il caso del diversity management, un approccio orientato alla costruzione di ambienti di lavoro inclusivi capaci di favorire l’espressione delle diverse predisposizioni e identità portate dalle persone e di valorizzare tali differenze (relative al genere, all’età, al background formativo, all’origine etnico-nazionale, ecc.) anche a beneficio della performance d’impresa.

3. Istanze etiche emergenti e aspetti di opacità

Oltre a legarsi apertamente alla ricerca di vantaggio competitivo, tendenze come le precedenti rimandano sempre più spesso anche a istanze etiche; ad esempio, nel senso di contrasto alle discriminazioni (di genere, su base etnica, ecc.) nei luoghi di lavoro e di supporto alla ricerca di equilibrio tra sfera professionale e altre dimensioni della vita individuale (work-life balance). L’affermarsi di uno sguardo etico rappresenta a sua volta uno sviluppo recente nella comunità degli operatori e soprattutto degli studiosi del campo. In particolare, sotto l’etichetta “Sustainable HRM”, si è iniziato a mettere a fuoco la crucialità dell’HRM per i nuovi modelli di business incentrati sulla sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa (per esempio, tramite la sensibilizzazione dei collaboratori). Come si vedrà, è proprio in corrispondenza di queste preoccupazioni che l’HRM può trarre alcuni degli spunti più fecondi dal dialogo con la dottrina sociale della Chiesa.

D’altro canto, non si può fare a meno di notare come il corrente discorso dell’HRM sia caratterizzato da consistenti aspetti di opacità. Il primo riguarda la distanza, regolarmente rilevata nel dibattito internazionale e anche italiano, che sovente intercorre tra quanto è dichiarato – sia nei programmi formali delle organizzazioni, sia attraverso le raccomandazioni degli studiosi – e quanto è effettivamente agito nella quotidiana gestione d’impresa. Ma persino più importante appare, qui, un secondo fattore di problematicità, consistente nel potenziale di ambiguità insito nella non ovvia co-abitazione tra due impostazioni sottese all’HRM: l’una sostanzialmente interessata a un utilizzo produttivo del capitale umano in funzione della prestazione, l’altra orientata alla valorizzazione delle persone. Si tratta di un’ambivalenza della nozione stessa di “risorsa umana” già costantemente evocata sul piano semantico; a seconda che si ponga l’accento sul sostantivo o sull’aggettivo, infatti, è possibile chiamare alternativamente in causa significati di “utilitarismo e strumentalità” oppure di “umanesimo e crescita delle persone”.

4. I principi fondamentali della dottrina sociale della Chiesa per la gestione delle persone nelle imprese

L’ultima considerazione fornisce il punto di ingresso per evidenziare la rilevanza della dottrina sociale della Chiesa (DSC) ai fini di una più adeguata comprensione dell’umanità delle persone “gestite” nelle organizzazioni. Come rimarca il Pontificio Consiglio della Giustizia e della Pace nel documento La vocazione del leader d’impresa. Una riflessione (2013), «i collaboratori non sono mere “risorse umane”o “capitale umano”» (46); un’affermazione che presuppone una serie di principi fondamentali della DSC in quanto anche applicabili all’ambito dell’economia e alle strutture – innanzitutto, le imprese – che lo concretizzano.

Il principio basilare consiste nel rispetto della dignità umana, su cui la DSC ha insistito sin dalla Rerum novarum di Leone XIII (1891, 20). In tale prospettiva, l’inviolabile dignità di ogni essere umano discende dall’identica dignità di ciascuno davanti a Dio come creatura «a Sua immagine e somiglianza» (Compendio della dottrina sociale della Chiesa, 2004, 144), richiedendo in primo luogo che a ogni persona siano assicurati le condizioni e i diritti essenziali per una vita “decente” e, più ampiamente, la creazione di tutte le condizioni indispensabili per una piena esistenza umana.

Il principio della dignità umana interagisce strettamente con quello del bene comune, inteso come non solo il bene di tutte le persone in una comunità sociale, ma anche il bene di ciascuna singola persona nella sua intera umanità (ivi, 165). È dalla congiunzione di quei due principi che si genera il valore dello “sviluppo umano integrale” (per esempio, di recente, in Benedetto XVI, Caritas in veritate, 2009, 8 e 18; e in Francesco, Evangelii gaudium, 2013, 182 e 240), il quale comporta la realizzazione di tutte le capacità e potenzialità che le persone possono esprimere all’interno della propria vita materiale, relazionale, culturale, morale e spirituale.

5. Altri principi di riferimento (e una duplice consapevolezza)

Intrecciandosi con questi riferimenti fondativi, altri principi della DSC assumono una rilevanza diretta rispetto alla gestione delle persone nelle organizzazioni. Tra di essi: a) il principio della sussidiarietà, orientato alla promozione della capacità di iniziativa delle parti che compongono un “corpo sociale” (Compendio della dottrina sociale della Chiesa, 185-188); b) il principio della solidarietà, che incoraggia ciascuno a riconoscere la propria responsabilità nel garantire i diritti degli altri legati alla loro dignità umana (ivi, 192-196); c) il principio della giustizia, attraverso cui l’apertura all’altro nella sua completa umanità si traduce in decisioni che superano le stesse convenzioni legali del “giusto” (ivi, 201-203); d) il principio della gratuità, ossia la logica del dono e del servizio «come espressione della fraternità» (Caritas in veritate, 36), che Benedetto XVI propone apertamente anche a riguardo delle ordinarie attività economiche.

Applicare tale piattaforma di riferimenti alla vita nei luoghi di lavoro passa necessariamente per una duplice consapevolezza, che, oltre a riguardare la base trascendente della loro antropologia, muove da una consolidata interpretazione della DSC: il riconoscimento del profitto come rilevante indicatore e legittimo regolatore del buon andamento di un’azienda, al contempo sottolineando come questa condizione non ne rappresenti lo scopo primario, ma debba essere orientata al servizio di valori di natura più elevata attinenti alla dignità delle persone e al bene comune (cf., in particolare, Giovanni Paolo II, Centesimus annus, 1991, 35). È in tale visione che prende forma l’invito a considerare l’impresa come “comunità di persone”, un concetto decisivo nell’aprire la strada a una comprensione e un’attuazione più olistiche della gestione delle risorse umane.

6. L’impresa come comunità di persone: per un management umanistico

Introdotta da Giovanni XXIII nella Mater et magistra (1961, 91 e 142), la nozione dell’impresa come “comunità di persone” è stata particolarmente approfondita da Giovanni Paolo II nella Centesimus annus (35). L’idea di base è che le persone in un’organizzazione abbiano la capacità di creare legami attraverso le proprie vite che vanno ben aldilà dei rispettivi interessi individuali. Attraverso tali “legami di comunione” esse mettono in relazione i loro impegni a quelli di altri, cooperando in vista di beni e obiettivi comuni sovra-individuali; e, in tal modo, possono trovare un significato soggettivo di sé stessi e crescere come persone umane. Due punti risultano qui essenziali.

Il primo è relativo al concetto di “significato soggettivo”. Originariamente trattato da Giovanni Paolo II nella Laborem exercens (1981, 6), esso sottolinea come le attività e scelte che le persone sono poste nelle condizioni di fare nella propria organizzazione esercitino un considerevole impatto sulle loro possibilità di esprimersi e perfezionarsi umanamente. Diversa e prevalente rispetto alla “dimensione oggettiva” del lavoro umano, che si riferisce ai risultati esterni di quest’ultimo (i beni e servizi prodotti), quella soggettiva ha a che fare con gli effetti più interni del lavoro, ovvero col modo in cui esso serve «alla realizzazione dell’umanità [del lavoratore], al compimento della vocazione ad essere persona»(ivi).

Il secondo punto consiste nella convinzione che, a partire dalla loro intrinseca natura sociale, le persone possono porsi in reciproca relazione in un lavoro in comune e con unità di scopo, il quale, attraverso azioni personali condotte in concerto con altri, permette ai partecipanti di attuare e sviluppare capacità tecniche, creative e intellettuali – nonché virtù morali – realizzandosi nella propria umanità.

Tutto ciò si traduce in una prospettiva per la quale il contributo dell’impresa al bene comune può concretizzarsi nella misura in cui quanto realizzato nella sua “comunità di lavoro” non solo corrisponda ai bisogni della società, non solo (e ancor più) favorisca coi propri servizi lo sviluppo umano delle persone in tale contesto, ma in primo luogo consenta la “fioritura” (flourishing) delle persone nell’organizzazione. Tendere a ciò richiede un cambiamento di cornice dal “management delle risorse umane” al “management umanistico delle persone”, laddove l’approccio umanistico si qualifica esattamente per una concezione globale dell’essere umano (Melé, 2016). Uno stile di pensiero e azione che trova consonanze nell’invito della Caritas in veritate, di fronte alle vicende dello scenario economico recente, a «nuovi sforzi di comprensione unitaria e una nuova sintesi umanistica» (21).

7. Quali indicazioni per la gestione delle persone alla luce della dottrina sociale della Chiesa?

In estrema sintesi, il messaggio della DSC in merito alla gestione delle persone nelle imprese è evocativamente ben condensato da Sandelands: «The business of business is the human person» (2009, 93).

Quantunque sia stato sinora raro – a parte qualche significativa eccezione (per esempio, Moreno-Salamanca e Melé, 2017) – il tentativo di applicarne concretamente le implicazioni ai processi dell’HRM, possiamo ricavarne una serie di spunti per l’azione riferiti alle principali aree di attività di quest’ultimo. Lo si farà tenendo, inoltre, conto di come lo human flourishing delle persone nelle imprese comporti necessariamente anche una dimensione morale. Sotto tale profilo, gli HR managers sono nella condizione di svolgere un ruolo chiave attraverso le loro pratiche professionali di seguito considerate e, più ampiamente, per il fatto di costituire un cruciale “punto di passaggio” nel tessuto delle quotidiane relazioni organizzative (Monaci, 2020). Questo ricopre un notevole significato rispetto agli obiettivi di gestione etica del business che sempre più le imprese sono chiamate a perseguire nell’ottica della sostenibilità aziendale.

8. Progettazione delle mansioni, reclutamento e selezione, formazione e sviluppo

La progettazione delle mansioni e attività dovrebbe essere condotta in modo da garantire innanzitutto diritti fondamentali quali una giusta retribuzione e dignitose condizioni di lavoro, ma anche da promuovere ulteriori processi di sviluppo dei collaboratori aldilà dei loro bisogni materiali. Ciò, in primo luogo, attribuendo mansioni in grado di far evitare il frequente rischio di una “vita divisa” (a partire dalla possibilità di coltivare la propria vita familiare, eventualmente col supporto di sistemi di work-life balance e welfare aziendale) e di fornire – secondo il principio di sussidiarietà – opportunità di espressione delle proprie capacità di iniziativa personale (per esempio, nei processi decisionali). Inoltre, è da sottolineare l’importanza di progettare modalità di lavoro favorevoli allo sviluppo e all’esercizio di abilità morali, ad esempio assegnando compiti che implichino un regolare coinvolgimento in attività interne o con partner esterni connesse a obiettivi di bene comune.

Il reclutamento e la selezione dovrebbero essere attuati tenendo presente che tutte le persone hanno uguale dignità a prescindere dalle loro competenze e dalle posizioni da occupare. Da qui discende una serie di indicazioni “operative”, quali: adottare atteggiamenti di integrità e oggettività nella scelta dei candidati, evitando ingiuste discriminazioni; raccogliere informazioni sui candidati nel rispetto della loro sfera di intimità personale, un aspetto reso oggi sfidante dal crescente ricorso a strumenti digitali di reperimento ed elaborazione dei dati; fornire ai candidati non selezionati feedback trasparenti e suggerimenti utili per la loro successiva ricerca di opportunità, anche nell’ottica dei principi di giustizia e gratuità. In aggiunta, in imprese con impegni di responsabilità sociale, i processi di selezione possono fornire un apporto significativo mediante un’esplicita attenzione alle dimensioni etiche nella valutazione dei candidati; ad esempio, considerando la presenza di esperienze da cui ottenere nuovi contributi per tali impegni.

La formazione e lo sviluppo delle risorse umane dovrebbero essere perseguiti con un autentico interesse per la loro crescita umana e – nella prospettiva della sussidiarietà – supportando le persone nell’acquisizione di strumenti per esercitare autonomia. Ciò implica, ancora, un’attenzione alla componente morale dello sviluppo dei collaboratori; ad esempio, affiancando agli interventi di technical training delle iniziative di ethical training, le quali, nel caso di aziende socialmente orientate, concorrono a segnalare internamente cosa sia davvero importante per l’organizzazione. Infine, aldilà del noto problema di misurare gli impatti della formazione nel breve periodo, la logica della gratuità potrebbe incoraggiare a porsi al servizio della crescita delle persone con una gestione paziente degli investimenti formativi indipendentemente dai loro ritorni immediati.

9. Politiche di incentivazione, valutazione delle prestazioni, ridimensionamento del personale

Le politiche retributive e di incentivazione dovrebbero costantemente vedere come criteri-guida i valori della dignità umana, della giustizia e dello sviluppo integrale delle persone. Ciò si traduce in: offrire remunerazioni che permettano ai dipendenti e alle loro famiglie una vita decente a livello materiale e per quanto possibile completa sul piano sociale, culturale e spirituale (anche mediante servizi complementari di welfare interno); trattare le persone in base ai loro contributi nell’impresa, ma anche con discernimento rispetto a situazioni specifiche; ricompensare i collaboratori, anche tramite avanzamenti, considerandone le azioni in base non solo a standard di performance, ma anche alla coerenza con aspettative di natura etica. In generale, tanto più alla luce dell’odierna enfasi sulle politiche aziendali di total reward, si tratta di rivolgersi all’intero spettro dei bisogni e motivazioni delle persone, da quelli materiali e psicologico-affettivi a quelli morali e spirituali; è in tal modo che esse possono sperimentare un senso di unità e interezza della propria vita nel lavoro, che si rivela anche una potente leva di coinvolgimento.

La valutazione delle prestazioni dovrebbe, a sua volta, riferirsi alla globalità dell’impegno dei collaboratori, fondandosi su criteri relativi non soltanto a risultati di efficienza economica, ma anche alle modalità di realizzazione degli obiettivi, in particolare nuovamente rispetto alla dimensione morale (per esempio, il conseguimento di risultati di vendita con condotte del tutto trasparenti verso i clienti e i colleghi). Anche qui si è dunque di fronte a un’area significativa per imprese avviate su percorsi di sostenibilità, con un forte potenziale comunicativo ed educativo in merito al tipo di persone che la comunità organizzativa apprezza e intende aiutare a svilupparsi umanamente.

Il ridimensionamento del personale, con la cessazione del rapporto di impiego subita da un gruppo di dipendenti per ragioni “gestionali”, non dovrebbe procedere esclusivamente da valutazioni finanziarie. Posto che la tradizione cattolica richiama innanzitutto alla considerazione di soluzioni alternative basate sulla ricerca del bene comune, laddove la dismissione di collaboratori risulti inevitabile per la sopravvivenza dell’azienda si segnala la necessità di comportamenti di responsabilità e servizio mossi dai principi di solidarietà e gratuità, oltre che dalla virtù della compassione. Si tratta di attenzioni che, ad esempio, possono dare ulteriore spessore alle pratiche di outplacement oggi ormai diffuse per supportare le persone coinvolte dai ridimensionamenti nella ricerca di nuove opportunità di lavoro (per esempio, tramite formazione aggiuntiva).

10. Conclusioni

La DSC ha parecchio da dire in merito alla gestione delle persone nelle imprese.

Il suo peculiare sguardo umanistico rivela consonanze rispetto a svariate questioni attualmente al centro dell’agenda dei cultori dell’HRM e non solo. Basti pensare alle già citate teorie e pratiche dell’internal/employer branding e della gestione inclusiva e sostenibile; come pure al paradigma della learning organization, orientato alla continua costruzione di nuove abilità organizzative, e ai modelli di leadership partecipativa. Ed è indubbiamente anche il caso del recente filone della cosiddetta “spiritualità in azienda”, col suo invito a dare spazio all’interiorità delle persone nei luoghi di lavoro. Appare poi evidente la pertinenza della DSC rispetto a evoluzioni letteralmente sotto i nostri occhi. Ne è esempio l’enfasi, innescata dalla lunga emergenza pandemica, sulla cura delle persone e l’ascolto dei loro compositi bisogni come presupposto per la “continuità organizzativa” in condizioni di estrema incertezza; nonché il dibattito in corso sul destino del fattore umano in contesti aziendali sempre più caratterizzati dal ricorso all’intelligenza artificiale.

Al contempo, accanto alle convergenze, occorre rimarcare le differenze e le sfide. Nella proposta della DSC, lo sviluppo delle persone nel lavoro non è, in ultima analisi, strumentale a obiettivi di successo competitivo: la componente umana crea certamente valore economico, però è in primis un valore in sé, da “nobilitare” – e non soltanto “mobilitare” – in una prospettiva morale basata sulla sua dimensione trascendente. In tal senso, gli spunti provenienti dalla DSC rappresentano sì innanzitutto una bussola di riferimento per l’HR manager cristiano, ma interpellano chiunque si occupi di risorse umane, chiamandolo a conferire un significato più profondo al suo stesso lavoro professionale.

Per altro verso, sebbene la finalità della DSC non sia di cimentarsi direttamente con prescrizioni operative, l’HRM costituisce un campo singolarmente denso per attuarne il potenziale applicativo nella dinamica concretezza della vita economico-sociale. Un campo promettente, benché impegnativo, per corrispondere a quanto indicato da Giovanni Paolo II nella Centesimus annus: «Oggi più che mai la Chiesa è cosciente che il suo messaggio sociale troverà credibilità nella testimonianza delle opere, prima che nella sua coerenza e logica interna» (57). Nel nostro caso, il passaggio dai principi alla motivazione per agire si sostiene anche sulla convinzione che gli aspetti al centro dell’impresa come comunità di persone «nel lungo periodo, sono almeno egualmente essenziali [rispetto al profitto] per la vita dell’impresa» (ivi, 35).